Психология скрытый лидер: Психологические особенности взаимодействия с формальными и неформальными лидерами (Понятия «формальный лидер» и «неформальный лидер»)

Содержание

Кто такой неформальный лидер? В чем разница между формальным и неформальным лидером в группе.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают.

Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

  • с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
  • к кому обращаются за профессиональным советом;
  • кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
  • кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком . Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать
  • Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
  • Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
  • Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать
  • Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
  • Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
  • Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать
  • Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
  • Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
  • Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
  • Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать
  • Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
  • Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
  • Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
  • Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать
  • Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
  • Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
  • Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
  • Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать
  • Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
  • По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
  • Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Владислав Вавилов, эксперт по подбору и обучению персонала, практикующий HR-директор, магистр экономики.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — человек в какой-либо группе/организации, который пользуется большим, признанным авторитетом, обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств. Например, умение человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

  • наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;
  • умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
  • способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
  • быстрая реакция на изменения норм поведения.

Чтобы понять, кто же является неформальным лидером в вашем коллективе, необходимо понаблюдать за всеми его членами, их деятельностью и взаимоотношениями, определить позиции каждого сотрудника в группе и типы межличностных связей.

Неформального лидера в группе можно определить в личных беседах с подчиненными, задавая им следующие вопросы:

  • к кому бы вы обратились за советом в случае, требующем компетентной консультации?
  • кого бы вы пригласили с собой в другую фирму, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Неформальный лидер — проблема или опора?

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на учреждение и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Что же делать с деструктивным лидером?

Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

  • сплочение команды для решения стоящих задач;
  • улучшение морального климата в команде;
  • разрешение споров, конфликтов;
  • инициатива в выдвижении новых идей;
  • повышение дисциплины.

Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе.

Как воспитать лидера?

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.

Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

  • руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
  • руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
  • руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий (manager ) и лидер (leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой (см. схему ).

Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг — это рассмотрение их стиля взаимодействия :

  • с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
  • с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
  • с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
  • с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
  • с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

Социология, как наука о развитии общества, помогает лучше понять механизмы его развития, чтобы уверенно ориентироваться в настоящем или делать прогнозы на будущее. Формальное и неформальное лидерство, с точки зрения обывателя, очень похожи: в обоих случаях речь идет о том, кто возглавляет коллектив или массы. На самом деле понятия эти различны до противоположности. Более подробно об этом будет рассказано в настоящей статье.

Начать следует с терминологии. принято считать идущего впереди, возглавляющего группу людей или соревнование в спорте. С такой точки зрения формальный лидер – это руководитель (командир, начальник, директор), которому, в силу его служебного положения, выделены полномочия для управления группой людей.

Примеров для иллюстрации этого много: политические партии (), компании, фирмы, отделы – любая общность, созданная с целью решения определенной задачи (иногда на длительный период времени). Проще говоря, в случае формального лидерства отправной точкой для сплачивания разных индивидуумов вокруг своего предводителя выступает внешняя сила. Руководителя всего назначают, но никогда не выбирают. Нередко его роль навязана, ему вынуждены подчиняться, не осмеливаясь противостоять открыто.

Важно. Формальный лидер чаще всего не обладает задатками вождя, лишен харизмы, при этом он отлично знает, как руководить, используя свою власть и всецело полагаясь на нее.

Официальные лидеры, даже если они являются выходцами из своей среды, более связаны с вышестоящим начальством, чем с подчиненными. Они проводят политику, принятую в компании, являются представителями администрации, служат для организации обмена информацией между рядовыми сотрудниками и вышестоящим руководством. Они могут быть назначены на определенный срок, их часто меняют, но никогда не выбирают по результатам голосования или на основе симпатий.

Как определить неформальное лидерство

Неформальное лидерство в корне отличается от предыдущего варианта по своей сути: оно основано на уважении, признании заслуг, личных взаимоотношениях. В подавляющем большинстве случаев такому лидеру полностью доверяют, иногда вплоть до наделения его сверхъестественными силами или способностями. При этом у него нет определенных обязанностей или прав.

Иногда группировка, возглавляемая неформальным руководителем, может находиться в оппозиции к официальной власти (вплоть до развития конфликтов). Либо же он рискует иметь в своем окружении бомбу замедленного действия: скрытый лидер будет постоянно баламутить людей, мешать работе, отвлекать от поставленной задачи.

Важно. Мудрый руководитель постарается наладить с неофициальным лидером дружеские отношения, чтобы умело использовать его возможности и влияние на коллектив в своих целях. И в совсем уже идеальной ситуации это одно и то же лицо.

Обычно причинами создания неформальных образований в социуме или коллективе являются следующие:

  • единая социальная среда. Люди объединены общими интересами, происхождением, местом проживания – это абсолютно нормальное явление. Более того, соблюдение данного условия способствует возникновению зоны комфорта;
  • необходимость получения помощи. Различные группы создаются в связи с незащищенностью отдельных индивидуумов, а вместе они представляют реальную силу, способную преодолеть ограничения одиночек и обеспечить безопасность всей организации;
  • незащищенность. Частично связана с предыдущим пунктом, за счет объединения отдельных личностей в коллектив значительно возрастает их защита;
  • дефицит общения. Человек – существо социальное, для нормального самоопределения в обществе ему необходимо общение с себе подобными, обмен информацией. Отсюда вытекает принцип информационного лидерства – когда человек владеет большим объемом данных и грамотно использует эту возможность для управления людьми.

В подавляющем большинстве случаев перечисленные критерии являются основными. Именно на их основе происходит формирование групп по интересам в обществе – будь это клуб хорового пения или молодежная суб-культура. Образовываются данные социальные общности практически спонтанно (в то время как для создания формальных объединений всегда требуется команда «сверху»).

Для этого потребуется знание человеческой психологии, а также тонкостей взаимоотношений в коллективе. Человек с природными задатками лидера пользуется безграничным доверием своих коллег, может иметь статус «своего парня». К его мнению всегда прислушиваются и ни в коем случае не игнорируют. На неформального вождя не укажут пальцем, да и сам он не спешит представиться официальному начальству. Он может обладать сложным характером, даже в чем-то быть социопатом, но если руководитель не посчитает нужным учесть его факт существования, то совершит серьезную ошибку.

Лучше всего неформального лидера выявить в неофициальной обстановке: там он проявит все свои управленческие качества и степень влияния на коллектив.


Разница между ними

Формальное и неформальное лидерство в организации часто действуют рядом, по своим независимым алгоритмам. Не всегда они работают в одном направлении: более характерной для человеческих коллективов является ситуация, при которой начальник авторитарно продвигает свою линию управления, а неформальный лидер ему явно или косвенно противодействует. Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую он не имеет ничего общего с коллективом. Его задача – осуществлять взаимодействие между вышестоящим начальством и возглавляемым коллективом. При этом формальный лидер должен обеспечить выполнение всех спускаемых сверху решений. От этого зависят его статус, материальное положение, а также карьерный рост.

Неформальный предводитель практически не заинтересован в получении результатов для начальства: у него и так есть уважение, доверие коллег, а также реальное чувство собственной значимости. Он может пользоваться занимаемым положением в собственных целях, его почти не привлекают карьерный рост и привилегии.

В критической ситуации неформал способен организовать длительную оборону против официальной власти. Действовать против него в лоб, напролом, все равно, что разворошить палкой осиное гнездо: отношения с коллективом будут испорчены окончательно, а о достижении требуемых начальством результатов придется забыть.

Примеры таких форм

Характерной иллюстрацией неформального лидерства в организации может быть профсоюз. Налицо все признаки неофициальной общности: единая социальная среда (люди долгое время работают вместе), получение помощи (профсоюзные организации часто создают кассу для оказания материальной поддержки), защищенность (отстаиваются интересы работников перед администрацией). В 20 годы прошлого века влияние профсоюзных лидеров на рабочих в США было настолько велико, что мафиозным структурам, контролирующим бизнес, пришлось пойти на их физическое устранение.

Другой характерный пример – молодежные группировки. Создаются спонтанно, на основе общих интересов (любимая футбольная команда), практически не поддаются управлению извне, имеют ярко выраженных предводителей. В качестве подтверждения формальных групп может быть приведена любая крупная компания (Эппл): сотрудники подчинены выполнению поставленных руководством задач, действуя в пределах выделенных им полномочий. При этом руководство компании вполне может быть сосредоточено в руках природного лидера.

Давно установили, что практически любая группа людей, которые связаны между собой определенной деятельностью, склонна к поиску лидера – харизматичной личности, которая способна «повести за собой». Неизвестно, является ли это наследием первобытных времен, когда человек мог выжить только в толпе, подчинившись сильному вождю, или же неформальные лидеры начали появляться только в современных коллективах, но большинство из нас сталкивались с «серыми кардиналами» еще в школе. Сорвать урок, сплотить одноклассников против кого-то одного, внести предложения по проведению досуга вне школы, на что другие радостно соглашаются, – всё это поведение лидера. Во взрослой жизни все обстоит почти так же: неформальные лидеры в большинстве случаев – участники коллектива, официально не имеющие высшей руководящей должности, но при этом они занимают особое положение, позволяющее руководить остальными сотрудниками. В любом коллективе более пяти человек рано или поздно появляется свой . Если его нет – это лишь вопрос времени.

Кто может стать неформальным лидером, точно сказать невозможно, в каждом случае факторы разные. Коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, определенные психологические качества и отличные ораторские способности – всё это может повлиять на способность человека быть неформальным лидером. Главная задача – как можно быстрее определить, будет ли компании на пользу сотрудничество с таким лидером или же от него надо немедленно избавляться.

«У нас в компании был случай, когда руководитель отдела продаж, работающий у нас не первый год и завоевавший заслуженный авторитет среди коллег, самостоятельно разработал план по расширению компании и реорганизации наших магазинов, не советуясь с вышестоящим руководством. Вполне объяснимо, почему руководство не посчитало нужным его поддерживать и высказалось резко против. Несмотря на то, что план по новому развитию компании был толковым, начальство предпочло работать дальше по проверенным схемам и не посчитало нужным прислушиваться к наполеоновским идеям своего сотрудника. В отместку он поднял «народный бунт», составил многочисленные замечания, касающиеся , размера зарплат и распределения полномочий. Многие сотрудники поддержали бунтовщика, и атмосфера в отделе стала накаленной. В ответ начальство не придумало ничего более разумного, как уволить руководителя отдела продаж. В знак недовольства такими действиями вместе со своим руководителем уволилась и часть его коллег, в результате работа отдела была парализована несколько месяцев, пока не нашли новых сотрудников». — Татьяна, менеджер по продажам

Друг или враг?

Большинство опытных руководителей придерживаются мнения, что неформальных лидеров надо грамотно использоваться в целях процветания компании, а не увольнять и тем самым вносить раздрай в ряды сотрудников. «Серые кардиналы» зачастую служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух и являются первыми помощниками руководства. Задача начальства – направить авторитет неформального лидера в нужное русло и перераспределить его энергию так, чтобы она была потрачена не на склоки между сотрудниками, а на решение задач по развитию компании. Наиболее простым и во многих случаях наиболее эффективным выходом из такой ситуации является легализация, когда неформала вводят в группу официального руководства. Эта мера позволяет амбициозному сотруднику проявить свои способности на «большой арене», а в глазах коллектива он теряет свою оппозиционную привлекательность и становится обычным руководителем, что намного снижает вероятность бунтов.

«Когда в нашу компанию пришел , никто не подозревал, что вместе с его приходом у нас появится множество нововведений, предложенных им. Конечно, произошло это не сразу, поначалу наш Сергей Андреевич втирался в доверие к сотрудникам, пытался с ними подружиться, ходил вместе на обед, интересовался мнением каждого сотрудника, а особенно тех, кто имел вес и авторитет в коллективе. Очень скоро он стал общим другом, уважаемым мужчинами и обожаемым женщинами, к нему прислушивались почти все сотрудники нашего отдела и для решения вопросов к нему обращались чаще, чем к начальству. Наше руководство сделало правильные выводы и попыталось вывести Сергея Андреевича «из тени», повысило его и выделило ему область работ, соответствующих его интересам. Кроме того, с ним стали советоваться по поводу развития нашей компании и во многих случаях прислушивались к его мнению. Нельзя сказать, что все наши сотрудники были согласны с таким «выдвижением» менеджера в начальство, но с тем фактом, что он сделал успешную карьеру в компании, не спорит никто». — Ирина, экономист

Уволить немедленно

К сожалению, нередки случаи, когда неформальный лидер не планирует вкладываться в работу больше других и не мечтает о высоких должностях, а пытается при помощи прикрытия коллектива облегчить себе работу с помощью регулярных опозданий, общается на личные темы в рабочее время или распускает сплетни по поводу «неправильного» руководства. Таких лидеров еще называют «крикунами» – они много и бестолково говорят, но мало делают и своими действиями часто вносят сумятицу в коллектив. Вести переговоры с такими лидерами бесполезно, это всё равно, что увещевать школьного хулигана, который срывает уроки и будет делать это снова и снова. Выход может быть только один – увольнение, причем как можно быстрее, пока методы работы такого лидера не переняли другие сотрудники.

«Год назад к нам в компанию пришла девушка, которая сразу всем понравилась. Её взяли на должность бухгалтера, но очень скоро она вникла в обязанности других сотрудников и всегда была готова помочь и подсказать. Нельзя сказать, чтобы её советы всегда были компетентными, но она была такая милая, что сразу стала всем другом. Со временем эта девушка начала регулярно опаздывать на работу и просить «прикрыть» её перед начальством. Затем перестала справляться со своими обязанностями, предпочитая полдня пить чай и обсуждать недостатки начальства и их личную жизнь. К ней подключились другие сотрудники, и в результате работа застопорилась, что было невыгодно для других, особенно для тех, кто работал за оклад плюс проценты с продаж. Девушку уволили, и с тех пор все вздохнули свободно». — Дмитрий, аналитик

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Лидерство. Понятие лидерства — история, виды и стили

Теория лидерства берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

К. Левин с точки зрения стиля и методов работы выделил следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник — «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Елена Любовинкина — консультант, психолог

Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время, здесь.

Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

HR-решебник

Что такое парадигма лидерства в корпоративном менеджменте?

 

Что говорит теория о качествах лидерства

 

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.

 

Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

 

Принято считать, что лидерство —  это способность побеждать. Психология сильного независимого лидера складывается из разных характерных способностей: умения быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

 

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

 

Типы лидерства:

 

  • Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

 

  • Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

 

Также лидеры бывают:

  • Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

 

  • Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

 

  • Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

 

Что показывает практика

 

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии

У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.

В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

 

Лидерский стиль руководства — это новая модель управления, которая складывается из сочетания:

  • лидеров-командиров, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
  • лидеров-рядовых, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

 

Как сформировать лидерский стиль руководства

 

  1. Трансформировать формалиста-руководителя в подлинного лидера.

 

Руководитель подразделения назначается администрацией и зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений. Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

 

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерский стиль  руководства строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

 

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

 

  1. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.

 

Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

 

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Реализовать свой потенциал им мешает неправильная трактовка самого понятия лидерства.

 

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.

 

Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

 

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

 

Как выявить и развить лидерский потенциал

 

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

 

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

 

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

 

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

 

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры — все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции:

 

  • готовность взять ответственность на себя,
  • позитивное отношение к жизни,
  • обучаемость,
  • умение и готовность воодушевлять людей,
  • способность отстаивать собственную точку зрения,
  • навык принимать непопулярные решения.

 

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

 

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

 

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают

 

  • избавить от страха ответственности,
  • повысить уверенность в своих силах,
  • развить умение быстро принимать решения,
  • разжечь интерес ко всему новому.

 

Полезно использовать командообразующие тренинги (тимбилдинг), в которых, благодаря простроенной определенным образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

 

Ответ на вопрос:”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.

 

Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” —   это новая реальность эффективного менеджмента.

 

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.

Добавлю, команды лидеров.

Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации

Когда речь идет о любом коллективе – группе учащихся в университете или сотрудниках на рабочем месте, всегда есть человек, назначенный на роль руководителя. Это может быть староста, старший менеджер, тот, кто ответственен за всех и задает направление процессу. Этот человек является лидером формальным, то есть наделенным властью официально. Но всегда ли такой лидер является настоящим – не тем, кто должен вести, а тем, за кем с удовольствием пойдут? Как определяется неформальный лидер, какими качествами он обладает? Поговорим об этом в данной статье.

Лидерство и организация

Вспомните себя ребенком. Играя со сверстниками на улице, вы интуитивно знали, кто инициатор ваших развлечений и шалостей. Эта личность могла быть не самой яркой среди прочих детей, но тем не менее все в компании осознавали, что именно он — идейный вдохновитель и организатор, и в чем-то старались ему подражать. Это и есть пример того, кем является неформальный лидер – человек, которому не нужны номинальные звания, но способный успешно организовать, направить и довести до конца процесс, и который знает и умело использует качества других членов команды.

Номинальное и реальное управление

Начиная с подросткового возраста люди сталкиваются с другим типом лидерства – номинальным. Неформальный лидер в группе не требует избрания, коллектив интуитивно знает и чувствует, что этот человек поведет всех. Формального лидера избирают. В школе и высших учебных заведениях это староста – учащийся, являющийся связующим звеном между преподавательским составом и учениками. В рабочем коллективе – группе трудящихся, равных по должности, руководитель также чаще всего выбирает «старшего», задающего вектор работы и предоставляющего возможность обратной связи по трудовому процессу. Какими качествами должен обладать официальный лидер и почему чаще всего формальный и неформальный лидер не может быть представлен одним и тем же человеком?

Разница между номильным и реальным лидерством

Для того чтобы понять, почему реальные лидеры нечасто оказываются на руководящих постах, нужно разобраться, какие качества ценятся теми, кто назначает формального лидера коллектива. Итак, прежде всего это ответственность и пунктуальность – формальный организатор должен четко, «по форме и в срок» нести ответ перед начальством о работе, результатах труда. Этот человек нередко является карьеристом и не скрывает этого, а начальство, видя такую амбициозность, продвигает его по карьерной лестнице и пользуется таким желанием в своих интересах. Формальный лидер может быть человеком не самых высоких моральных принципов – преследуя собственные цели, ему иногда приходится информировать официальное начальство о действиях коллег, докладывать о происходящем внутри коллектива. Кроме того, формальный лидер, пользуясь своим положением, может демонстрировать свое преимущество в статусе перед коллегами. Какими же качествами обладает неформальный лидер?

В чем особенности реального лидера?

Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися лидерскими качествами, но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных). Дети же ни за чем не гонятся, они просто играют в свое удовольствие.

Вспомните, кто возглавлял вашу «шайку», когда вы были ребенком, играя со сверстниками? Этот человек мог не обладать явным физическим преимуществом, но у него был свой внутренний стержень. Лидер не подстраивается ни под кого, он сам по себе, и идет лишь за собственными убеждениями. Такой тип людей никогда не имитирует поведение других, и как бы они ему ни нравились, не будет подражать. Его ценность – в естественности. Лидер имеет свою четкую систему ценностей, которая не будет изменяться ситуативно. Он завоевывает доверие по причине своего постоянства и последовательности в принимаемых решениях.

Неформальный лидер также не нуждается в последователях, он не будет формировать вокруг себя круг подражателей. Он предлагает идеи, но если коллектив не считает нужным их реализовывать, то он не будет унижаться до просьб. Вспомните детство: вряд ли лидер вашей компании уговаривал всех сыграть в ту или иную игру. Если он предлагал что-то, а другие ребята отказывались, он просто изменял идею.

Лидерство во взрослом мире

Целостный лидер в детстве может перестать быть таковым, повзрослев. Так как мы живем в социуме, приходится подстраиваться под обстоятельства, а иногда становиться «на горло» собственным желаниям. Впрочем, человек с ярко выраженными лидерскими качествами не перестанет ими обладать, даже если ситуация будет складываться против него. Между тем роли формального и реального лидера настолько разные, что пересекаются достаточно редко. Начальнику совершенно невыгоден настоящий лидер на руководящем посту. Такой человек не всегда будет подчиняться указаниям, вряд ли станет доносить на товарищей, да и играть в «своего» как для начальника, так и для коллег ему не удастся.

Или представьте, что старостой группы в учебном заведении назначили неформального лидера. Если возникнет возможность пропустить лекции, безусловно, неформальный лидер захочет ею воспользоваться, поскольку он идейный организатор и ищет самые эффективные пути времяпровождения для себя и коллектива. Но для старосты такое решение не является правильным, так как оно вредит учебному процессу.

Так существует ли ответ на вопрос: «Каким будет руководитель – неформальный лидер?». Для товарищей и коллег, возможно, он бы стал лучшим и желательным менеджером, но этого не скажешь в отношении вышестоящего начальства и производственного процесса. Именно по этой причине мудрый начальник не изберет своей «правой рукой» подлинного лидера, а выберет кандидата по иным важным качествам.

Когда неформальный лидер в коллективе – помеха

Нужно понимать, что подлинный лидер чаще всего является революционером в душе. Он любит свободу, ему чужды авторитеты, у него нет кумиров. Неважно, чем он занимается и на какой должности работает – в первую очередь он будет прислушиваться к внутреннему голосу, а не к нуждам рабочего процесса. Эти качества могут сыграть ему недобрую службу. Представьте, что в коллективе есть человек, который постоянно подбивает товарищей (и причем достаточно успешно) прогуливать пары, уходить с работы раньше, устраивать «сабантуи». Если этот человек ценен как сотрудник, то начальству стоит отвести ему отдельную роль в организации. Например, наделить такими полномочиями, чтобы ему было невыгодно нарушать процесс работы или учебы. Тогда бунтарь будет «обуздан» и сможет проявлять себя в других сферах.

Роль неформального лидера

Зачем нужен неформальный лидер организации? Этот вопрос достаточно наивен, ведь именно этот человек является главным вдохновителем и примером для других. Это не плохо и не хорошо – просто так распределены роли. Без неформального лидера в коллективе не будет чего-то незаменимого, хоть это и невозможно ощутить материально. Без такого «клея» члены организации будут чувствовать себя разрозненными, никак не связанными единицами коллектива. Когда в группе нет неформального лидера, члены группы не имеют общего вектора движения. Если речь идет о работе, то без реального лидера часто наблюдается текучесть кадров, люди легко оставляют рабочее место в случае даже небольших проблем. И напротив, неформальный лидер укрепляет коллектив, люди ощущают себя почти семьей. А иногда спешат на работу с не меньшим удовольствием, чем после нее домой.

Виды лидерства в организациях

Теория лидерства появилась одновременно с началом развития менеджмента как отдельной науки. В 1920-х исследователи положили начало созданию целого ряда теорий, объясняющих возникновение лидерства в различных социальных группах: ситуациональная теория, поведенческая, функциональная, интегральная и т. д.

Многие известные философы от Платона до Плутарха пытались найти общие качества, которыми обладают лидеры. Они были уверены, что основы лидерства лежат в индивидуальных особенностях личности. Так ли это на самом деле? Что говорит о лидерстве современная теория управления, и от чего зависит появление неформальных лидеров?

Кто такой лидер?

В любом коллективе, группе людей или обществе на первый план выступает роль лидера. Это человек, который осуществляет руководящие функции (формально или неформально) и пользуется уважением и доверием остальных. Неформальный лидер не имеет полномочий, но может оказывать более ощутимое влияние на действия группы или коллектива.

«Лидера» необходимо разделять с «руководителем». Основные отличия сводятся к следующему:

  • лидер в группе играет роль регулятора межличностных отношений, в то время как руководитель выступает регулятором официальных отношений;
  • лидерство возникает в микросреде, а «руководитель» относится ко всей среде общественных отношений, т. е. к макросреде;
  • руководитель принимает решения по более сложной схеме, включая обстоятельства, которые не имеют отношения к конкретной группе;
  • лидерство может зависеть от настроения в группе (непостоянное).

Лидерство не способно само по себе заменить менеджмент. Лучший вариант — дополнение друг друга. Когда руководитель коллектива — лидер, он выполняет свои полномочия и оказывает влияние на участников группы: ставит цели, вдохновляет, мотивирует. В противном случае руководитель может столкнуться с сопротивлением внутри коллектива — конкурировать с влиянием неформального лидера группы.

Виды лидерства

Исследователи предлагают множество вариантов разделения на типы, различные классификации лидерства в соответствии со стилем руководства или личностными характеристиками, ряд классификаций стилей лидерства. Наиболее часто встречается разделение лидерства и стиля управления на такие категории как организаторы, творцы, борцы, дипломаты и утешители.

Лидер-организатор

Данный стиль лидерства отличается хорошим восприятием нужд коллектива. Он проявляет активные действия для защиты интересов группы и ставит их на одном уровне с собственными. Среди ярких качеств такого вида лидерства в психологии отмечается способность убеждать людей, мотивировать их, организовывать для выполнения конкретной задачи, грамотно распределять роли. При необходимости высказать неодобрение по отношению к действиям какого-то члена коллектива, лидер-организатор выполняет это без ущерба для чувства собственного достоинства.

Такая личность и такой либеральный стиль лидерства в неформальных группах всегда выходит на первый план.

Лидер-творец

Обозначенный стиль руководства и лидерства способен вдохновить людей, заинтересовать новой идеей, предложить взяться за задачу, которая может казаться другим участникам группы невыполнимой. Такой человек всегда видит новое, легко берется за выполнение сложных или даже опасных проектов. Его стиль поведения — не командовать, а лишь приглашать к обсуждению.

Остальные участники группы никогда не скажут, что лидер принимает решения единолично. Он всегда делает ставку на заинтересованность, советуется с остальным коллективом, приводит свои аргументы для достижения целей организации.

Лидер-борец

Лидеры-борцы всегда выделяются в коллективе своими качествами. Они уверены в силах и имеют «железную» волю. Такие виды лидерства в менеджменте характеризуются как личности, которые без колебаний берутся за любые задачи, независимо от степени их сложности и опасности. Борцы, по своей сути, не склонны к уступкам. Они четко следуют намеченному пути и отстаивают принятое решение. Иногда их действия можно охарактеризовать как «безумство храбрых», так как иногда не успевают тщательно обдумать план действий и предусмотреть возможные сложности.

Лидер-дипломат

Такой стиль лидерства в организации всегда делает ставку не на прямолинейность и открытость, а на скрытые и замаскированные способы воздействия. Лидер-дипломат — мастер всевозможных интриг, всегда в курсе всех новостей и сплетен. В открытую такой человек будет говорить только общеизвестные вещи, в то время как настоящие планы или идеи он обсуждает кулуарно.

Лидер-утешитель

Отмечая основные стили лидерства, нельзя не упомянуть лидера-утешителя, наделенного превосходными человеческими качествами. Он склонен сопереживать, поддержать человека в трудную минуту. Всегда вежлив и предупредителен, может выслушать человека и вникнуть в его проблемы, к нему в коллективе всегда будут расположены доброжелательно.

Виды лидерства и руководства

Виды традиционного лидерства и руководства не имеют единой классификации. Каждая наука, изучающая лидерство, приводит собственное разделение этого понятия на типы. С точки зрения психологии, теории менеджмента и социологии виды лидерства и руководства будут различны.

Виды лидерства в психологии

Психологи и психоаналитики тщательно изучают проявления лидерства, как способность вызывать чувство восхищения, уважения, доверия и даже обожания. Среди членов группы подобные чувства по отношению к лидеру возникают бессознательно. В зависимости от особенностей личности лидера выделяют следующие типы лидеров и стили лидерства в психологии.

  1. Автократическое. Характеризуется быстрым и единоличным принятием решений, жесткой властью лидера над группой. Лучшие результаты проявляет в кризисные моменты.
  2. Деловое. Лидер берет на себя роль ведущего в коллективе для выполнения конкретной задачи. Чаще всего это амбициозные люди с четкой мотивацией, которые хотят продвинуться по карьерной лестнице или в общественной иерархии и проявляющие качества лидера.
  3. Демократическое. Демократический стиль лидерства подразумевает под собой активное участие в принятии решений для всех членов группы. Демократические лидеры креативны, умеют вдохновлять, заботятся о создании оптимальных условий работы.
  4. Лидерство, ориентированное на взаимоотношения. Основа — поддержка членов коллектива, забота об их развитии и эффективности. Такой стиль лидерства поощряет командную работу и успешное сотрудничество.
  5. Обслуживающее. Характеризуется управлением людьми посредством оказания им помощи. Лидер осуществляет честное и разумное руководство, схожее на демократическое.
  6. Безучастное. Характеризуется предоставлением членам группы полной свободы действий, что присуще группам опытных, самостоятельных и инициативных людей.
  7. Проблемно-ориентированное. Нацелено на выполнение конкретной задачи. В этой модели лидеры выполняют задачи постановки целей, разработки методов их решений, распределения обязанностей, контроля.
  8. Харизматическое. Основывается на вдохновении членов группы, пробуждении в них энтузиазма. Личность лидера выходит на передний план и его интересы ставятся на первое место по отношению к интересам группы.
  9. Трансформационное. Строится на мотивации команды на достижение 100 % результата. Лидер делает упор на эффективность взаимодействия членов группы, заботится о реализации общих целей и интересов. В бизнесе такая модель считается наиболее успешной.

Стили лидерства в менеджменте организации

С точки зрения роли лидерства в организации выделяют 3 вида лидерства:

  1. Деловое лидерство. Основа — реализация производственных задач. Лидер компетентен в профессиональной области и проявляет качества: способность решать сложные организаторские задачи, деловая хватка, эффективность. Данный стиль лидерства в инновационной деятельности опирается на опыт и деловой авторитет.
  2. Эмоциональное лидерство. Реализуется на основе человеческих симпатий внутри коллектива. Эмоциональный лидер в группе, как правило, вызывает доверие окружающих, вселяет уверенность, способен снимать психологическую напряженность в коллективе.
  3. Ситуативное лидерство. Проявляется неустойчиво в зависимости от конкретной ситуации. Может сочетать в себе признаки эмоционального и делового лидерства. Пример: организация вывода людей из здания при пожаре.

Каждая классификация лидеров, стилей лидерства и их характеристики имеют право на жизнь. Ученые продолжают работать в этой области, поэтому со временем появятся новые виды и типы.

10 признаков того, что вы — лидер, даже если вы об этом не подозреваете!

Однако среди нас находится множество скрытых лидеров, влияющих на поведение других людей, порой даже не осознавая этого. Вполне может случиться, что вы один из них!

[media-credit name=»Briantracy.com» link=»http://www.briantracy.com/blog/wp-content/uploads/2012/04/what-makes-a-good-leader.jpg» align=»alignnone» width=»730″][/media-credit]

Фактрум перечисляет десять признаков, по которым можно отличить прирождённого лидера.

Вы непредвзяты и всегда готовы выслушать чужое мнение

Если люди тянутся к вам благодаря вашей открытости, вы лидер.

Вы всегда готовы дать дельный совет

Если люди часто спрашивают у вас совета, значит, ваша точка зрения имеет ценность в глазах окружающих. Если вы помогаете людям проложить путь, то вы лидер.

Люди рассчитывают на вас

Если люди полагаются на вас, значит, вы умеете держать слово. Если вы изо дня в день демонстрируете ответственность, то окружающие доверяют вам, и, следовательно, вы лидер.

Вы хороший слушатель и люди доверяют вам свои секреты

Умение слушать других людей, доверяющих вам свои тайны без опасения, что вы можете использовать услышанное против них — это признак сильного лидерства, не говоря уже о том, что это признак порядочного человека. Если вы понимаете, что слушать важнее, чем говорить, и если люди знают, что могут довериться вам, вы лидер.

Другие следуют вашему примеру

Наиболее сильная форма лидерства — не убеждение или принуждение, а личный пример. Люди могут отличить бездельника от того, кто работает, не покладая рук. Если этот человек вы, другие естественным образом следуют за вами — и вы лидер.

Вы добиваетесь совершенства

Ещё Аристотель сказал: «Мы являемся тем, что многократно делаем. Совершенство, следовательно, не действие, а привычка». Когда вы стремитесь добиться совершенства сами и призываете к этому окружающих, вы как бы говорите им, что предпочитаете действовать, нежели говорить и обещать. Если вы не ищете отговорок, а поддерживаете высокий стандарт качества, вы лидер.

Вы имеете положительный настрой

Позитивные, оптимистичные люди делают окружающих счастливее. Позитивный взгляд на мир не значит, что вы закрываете глаза на проблемы, но позволяет вам находить что-то хорошее почти в любой ситуации и знать, что в конце концов всё наладится. Если вам присуще вдохновение, сеющее оптимизм и мотивирующее других людей, значит, вы лидер.

Вы относитесь к людям с уважением

Знание может дать вам силу, интеллект может дать вам преимущество, но относясь к другим с уважением, вы всегда получаете уважение в ответ. Если вы ищете в каждом хорошую сторону и уважаете их такими, какие они есть, люди высоко ценят вас и вы лидер.

Вы искренне заботитесь о других

Если вы делитесь с окружающими знаниями, давая им возможность достичь успеха; если вы заботитесь об их благополучии и делаете всё возможное, чтобы помочь им достичь своих собственных вершин, вы лидер.

Вы уверены в себе и полны энтузиазма

Большинство людей оглядываются друг на друга, чтобы понять, как себя вести. Быть уверенным — это значит двигаться к своей цели и не позволять препятствиям встать на вашем пути. Если вы упорно работаете в нужном направлении и предвидите результат, вы лидер.

Вы считали себя обычным человеком? Переоцените себя в свете вышесказанного. Возможно, вы всегда были лидером, не осознавая этого!

Читайте также:

Все факты из рубрики «Общество»

Формальный лидер. Неформальный лидер в организации

Дарина Катаева

Неформальное лидерство зарождается практически в каждом коллективе, будь это работа, школа или организация. За таким человеком идет весь коллектив. Но что из себя представляет неформальный лидер? Какими качествами он обладает? И какие есть модели поведения такого человека?

Неформальный лидер: что это?

Лидер – это человек, авторитет которого и не подвергается сомнению. Такая личность является ведущей, первой во всех идеях и начинаниях. Часто, это глава какой-то организации, директор фирмы или предприятия. Его должность уже указывает на статус и положение в коллективе. И хотя кто-то может подвергать сомнению правление этого человека, это никак не отражается на лидере. Данные характеристики присущи , однако ни один коллектив не обходится без стихийного появления и другой личности.

Неформальный лидер – это человек, который не имеет какого-то особого положения. Однако его мнение порой даже выше главы компании. Главное достоинство такого человека – его качества, которые и делают его лидером организации. Благодаря наличию особого опыта и модели поведения он окружающих людей. Он вызывает восхищение, за ним готовы все идти и даже менять свое мнение в пользу этого человека. С неформальным лидером люди стремятся , укрепить отношения, и это никак не связано со служебной иерархией или договоренностями.

Качества неформального лидера

Независимо от коллектива, где находится неформальный лидер, его отличает ряд качеств, за счет которых он и выделяется. К ним относится:

Каждый неформальный лидер с легкостью вступает в контакт с другими людьми и начинает с ними разговор.
Умение побеждать в споре и менять взгляды окружающих людей так, чтобы они сами этого не поняли.
Потребность в лидерстве. Такой человек стремится завладеть ситуацией и управлять другими людьми.
Способность заострить внимание на себе и своей позиции.
Обаяние. Лидером становится тот, кто привлекателен и внешне, и внутренне. С таким человеком хочется общаться и даже рассказать ему то, что сокровенно для вас.
Нет боязни изменившихся обстоятельств. Неформальный лидер быстро ориентируется и выкручивается даже из незнакомой ему ситуации.
Позитив. Даже при тяжелых обстоятельствах и неприятных ситуациях неформальный лидер не падает духом, у него и положительный настрой. Этим он и заряжает других людей.

Чтобы понять, кто в вашем коллективе неформальный лидер, вам стоит задать себе такие вопросы:

— Чье мнение вы, как сотрудник фирмы, цените выше всего?

— К кому бы вы обратились в первую очередь за советом по работе или новому делу?

— С кем бы вы продолжили сотрудничество, если бы вам предложили более выгодное место работы?

Неформальный лидер: враг или опора руководителя?

В зависимости от человека и его модели поведения становится понятно, кем он приходится руководителю и главе фирмы.

Опорой руководителю неформальный лидер становится в том случае, когда его идеи не идут в разрез с установленными нормами главой фирмы. Они – инициаторы, идейные личности, благодаря чему компания только укрепляется и развивается. Неформальные лидеры устанавливают положительную атмосферу в коллективе, они помогают новичкам быстрее освоиться и стать частью организации.

Деструктивный лидер – полная противоположность конструктивному. Цель такого человека – подорвать авторитет главы, чтобы его решения казались сотрудникам необъективными и необоснованными. Такой подход только понижает эффективность работы коллектива, нарушает мир и порядок внутри его.

Увольнять деструктивного лидера – не вариант, важно понять его цель и перехватить ее. Главное – оказывать мощное влияние на сотрудников и подвергать сомнению своими поведением слова лидера. Только при серьезных изменениях и ответственном подходе получится достичь желаемого результата и восстановить свой авторитет!

26 февраля 2014

Когда речь идет о любом коллективе — группе учащихся в университете или сотрудниках на рабочем месте, всегда есть человек, назначенный на роль руководителя. Это может быть староста, старший менеджер, тот, кто ответственен за всех и задает направление процессу. Этот человек является лидером формальным, то есть наделенным властью официально. Но всегда ли такой лидер является настоящим — не тем, кто должен вести, а тем, за кем с удовольствием пойдут? Как определяется неформальный лидер, какими качествами он обладает? Поговорим об этом в данной статье.

Лидерство и организация

Вспомните себя ребенком. Играя со сверстниками на улице, вы интуитивно знали, кто инициатор ваших развлечений и шалостей. Эта личность могла быть не самой яркой среди прочих детей, но тем не менее все в компании осознавали, что именно он — идейный вдохновитель и организатор, и в чем-то старались ему подражать. Это и есть пример того, кем является неформальный лидер — человек, которому не нужны номинальные звания, но способный успешно организовать, направить и довести до конца процесс, и который знает и умело использует качества других членов команды.

Номинальное и реальное управление

Начиная с подросткового возраста люди сталкиваются с другим типом лидерства — номинальным. Неформальный лидер в группе не требует избрания, коллектив интуитивно знает и чувствует, что этот человек поведет всех. Формального лидера избирают. В школе и высших учебных заведениях это староста — учащийся, являющийся связующим звеном между преподавательским составом и учениками. В рабочем коллективе — группе трудящихся, равных по должности, руководитель также чаще всего выбирает «старшего», задающего вектор работы и предоставляющего возможность обратной связи по трудовому процессу. Какими качествами должен обладать официальный лидер и почему чаще всего формальный и неформальный лидер не может быть представлен одним и тем же человеком?

Разница между номильным и реальным лидерством

Для того чтобы понять, почему реальные лидеры нечасто оказываются на руководящих постах, нужно разобраться, какие качества ценятся теми, кто назначает формального лидера коллектива. Итак, прежде всего это ответственность и пунктуальность — формальный организатор должен четко, «по форме и в срок» нести ответ перед начальством о работе, результатах труда. Этот человек нередко является карьеристом и не скрывает этого, а начальство, видя такую амбициозность, продвигает его по карьерной лестнице и пользуется таким желанием в своих интересах. Формальный лидер может быть человеком не самых высоких моральных принципов — преследуя собственные цели, ему иногда приходится информировать официальное начальство о действиях коллег, докладывать о происходящем внутри коллектива. Кроме того, формальный лидер, пользуясь своим положением, может демонстрировать свое преимущество в статусе перед коллегами. Какими же качествами обладает неформальный лидер?

В чем особенности реального лидера?

Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных). Дети же ни за чем не гонятся, они просто играют в свое удовольствие.

Вспомните, кто возглавлял вашу «шайку», когда вы были ребенком, играя со сверстниками? Этот человек мог не обладать явным физическим преимуществом, но у него был свой внутренний стержень. Лидер не подстраивается ни под кого, он сам по себе, и идет лишь за собственными убеждениями. Такой тип людей никогда не имитирует поведение других, и как бы они ему ни нравились, не будет подражать. Его ценность — в естественности. Лидер имеет свою четкую систему ценностей, которая не будет изменяться ситуативно. Он завоевывает доверие по причине своего постоянства и последовательности в принимаемых решениях.

Неформальный лидер также не нуждается в последователях, он не будет формировать вокруг себя круг подражателей. Он предлагает идеи, но если коллектив не считает нужным их реализовывать, то он не будет унижаться до просьб. Вспомните детство: вряд ли лидер вашей компании уговаривал всех сыграть в ту или иную игру. Если он предлагал что-то, а другие ребята отказывались, он просто изменял идею.

Лидерство во взрослом мире

Целостный лидер в детстве может перестать быть таковым, повзрослев. Так как мы живем в социуме, приходится подстраиваться под обстоятельства, а иногда становиться «на горло» собственным желаниям. Впрочем, человек с ярко выраженными лидерскими качествами не перестанет ими обладать, даже если ситуация будет складываться против него. Между тем роли формального и реального лидера настолько разные, что пересекаются достаточно редко. Начальнику совершенно невыгоден настоящий лидер на руководящем посту. Такой человек не всегда будет подчиняться указаниям, вряд ли станет доносить на товарищей, да и играть в «своего» как для начальника, так и для коллег ему не удастся.

Или представьте, что в учебном заведении назначили неформального лидера. Если возникнет возможность пропустить лекции, безусловно, неформальный лидер захочет ею воспользоваться, поскольку он идейный организатор и ищет самые эффективные пути времяпровождения для себя и коллектива. Но для старосты такое решение не является правильным, так как оно вредит учебному процессу.

Так существует ли ответ на вопрос: «Каким будет руководитель — неформальный лидер?». Для товарищей и коллег, возможно, он бы стал лучшим и желательным менеджером, но этого не скажешь в отношении вышестоящего начальства и производственного процесса. Именно по этой причине мудрый начальник не изберет своей «правой рукой» подлинного лидера, а выберет кандидата по иным важным качествам.

Когда неформальный лидер в коллективе — помеха

Нужно понимать, что подлинный лидер чаще всего является революционером в душе. Он любит свободу, ему чужды авторитеты, у него нет кумиров. Неважно, чем он занимается и на какой должности работает — в первую очередь он будет прислушиваться к внутреннему голосу, а не к нуждам рабочего процесса. Эти качества могут сыграть ему недобрую службу. Представьте, что в коллективе есть человек, который постоянно подбивает товарищей (и причем достаточно успешно) прогуливать пары, уходить с работы раньше, устраивать «сабантуи». Если этот человек ценен как сотрудник, то начальству стоит отвести ему отдельную роль в организации. Например, наделить такими полномочиями, чтобы ему было невыгодно нарушать процесс работы или учебы. Тогда бунтарь будет «обуздан» и сможет проявлять себя в других сферах.

Роль неформального лидера

Зачем нужен неформальный лидер организации? Этот вопрос достаточно наивен, ведь именно этот человек является главным вдохновителем и примером для других. Это не плохо и не хорошо — просто так распределены роли. Без неформального лидера в коллективе не будет чего-то незаменимого, хоть это и невозможно ощутить материально. Без такого «клея» члены организации будут чувствовать себя разрозненными, никак не связанными единицами коллектива. Когда в группе нет неформального лидера, члены группы не имеют общего вектора движения. Если речь идет о работе, то без реального лидера часто наблюдается текучесть кадров, люди легко оставляют рабочее место в случае даже небольших проблем. И напротив, неформальный лидер укрепляет коллектив, люди ощущают себя почти семьей. А иногда спешат на работу с не меньшим удовольствием, чем после нее домой.

Социология, как наука о развитии общества, помогает лучше понять механизмы его развития, чтобы уверенно ориентироваться в настоящем или делать прогнозы на будущее. Формальное и неформальное лидерство, с точки зрения обывателя, очень похожи: в обоих случаях речь идет о том, кто возглавляет коллектив или массы. На самом деле понятия эти различны до противоположности. Более подробно об этом будет рассказано в настоящей статье.

Начать следует с терминологии. принято считать идущего впереди, возглавляющего группу людей или соревнование в спорте. С такой точки зрения формальный лидер – это руководитель (командир, начальник, директор), которому, в силу его служебного положения, выделены полномочия для управления группой людей.

Примеров для иллюстрации этого много: политические партии (), компании, фирмы, отделы – любая общность, созданная с целью решения определенной задачи (иногда на длительный период времени). Проще говоря, в случае формального лидерства отправной точкой для сплачивания разных индивидуумов вокруг своего предводителя выступает внешняя сила. Руководителя всего назначают, но никогда не выбирают. Нередко его роль навязана, ему вынуждены подчиняться, не осмеливаясь противостоять открыто.

Важно. Формальный лидер чаще всего не обладает задатками вождя, лишен харизмы, при этом он отлично знает, как руководить, используя свою власть и всецело полагаясь на нее.

Официальные лидеры, даже если они являются выходцами из своей среды, более связаны с вышестоящим начальством, чем с подчиненными. Они проводят политику, принятую в компании, являются представителями администрации, служат для организации обмена информацией между рядовыми сотрудниками и вышестоящим руководством. Они могут быть назначены на определенный срок, их часто меняют, но никогда не выбирают по результатам голосования или на основе симпатий.

Как определить неформальное лидерство

Неформальное лидерство в корне отличается от предыдущего варианта по своей сути: оно основано на уважении, признании заслуг, личных взаимоотношениях. В подавляющем большинстве случаев такому лидеру полностью доверяют, иногда вплоть до наделения его сверхъестественными силами или способностями. При этом у него нет определенных обязанностей или прав.

Иногда группировка, возглавляемая неформальным руководителем, может находиться в оппозиции к официальной власти (вплоть до развития конфликтов). Либо же он рискует иметь в своем окружении бомбу замедленного действия: скрытый лидер будет постоянно баламутить людей, мешать работе, отвлекать от поставленной задачи.

Важно. Мудрый руководитель постарается наладить с неофициальным лидером дружеские отношения, чтобы умело использовать его возможности и влияние на коллектив в своих целях. И в совсем уже идеальной ситуации это одно и то же лицо.

Обычно причинами создания неформальных образований в социуме или коллективе являются следующие:

  • единая социальная среда. Люди объединены общими интересами, происхождением, местом проживания – это абсолютно нормальное явление. Более того, соблюдение данного условия способствует возникновению зоны комфорта;
  • необходимость получения помощи. Различные группы создаются в связи с незащищенностью отдельных индивидуумов, а вместе они представляют реальную силу, способную преодолеть ограничения одиночек и обеспечить безопасность всей организации;
  • незащищенность. Частично связана с предыдущим пунктом, за счет объединения отдельных личностей в коллектив значительно возрастает их защита;
  • дефицит общения. Человек – существо социальное, для нормального самоопределения в обществе ему необходимо общение с себе подобными, обмен информацией. Отсюда вытекает принцип информационного лидерства – когда человек владеет большим объемом данных и грамотно использует эту возможность для управления людьми.

В подавляющем большинстве случаев перечисленные критерии являются основными. Именно на их основе происходит формирование групп по интересам в обществе – будь это клуб хорового пения или молодежная суб-культура. Образовываются данные социальные общности практически спонтанно (в то время как для создания формальных объединений всегда требуется команда «сверху»).

Для этого потребуется знание человеческой психологии, а также тонкостей взаимоотношений в коллективе. Человек с природными задатками лидера пользуется безграничным доверием своих коллег, может иметь статус «своего парня». К его мнению всегда прислушиваются и ни в коем случае не игнорируют. На неформального вождя не укажут пальцем, да и сам он не спешит представиться официальному начальству. Он может обладать сложным характером, даже в чем-то быть социопатом, но если руководитель не посчитает нужным учесть его факт существования, то совершит серьезную ошибку.

Лучше всего неформального лидера выявить в неофициальной обстановке: там он проявит все свои управленческие качества и степень влияния на коллектив.


Разница между ними

Формальное и неформальное лидерство в организации часто действуют рядом, по своим независимым алгоритмам. Не всегда они работают в одном направлении: более характерной для человеческих коллективов является ситуация, при которой начальник авторитарно продвигает свою линию управления, а неформальный лидер ему явно или косвенно противодействует. Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую он не имеет ничего общего с коллективом. Его задача – осуществлять взаимодействие между вышестоящим начальством и возглавляемым коллективом. При этом формальный лидер должен обеспечить выполнение всех спускаемых сверху решений. От этого зависят его статус, материальное положение, а также карьерный рост.

Неформальный предводитель практически не заинтересован в получении результатов для начальства: у него и так есть уважение, доверие коллег, а также реальное чувство собственной значимости. Он может пользоваться занимаемым положением в собственных целях, его почти не привлекают карьерный рост и привилегии.

В критической ситуации неформал способен организовать длительную оборону против официальной власти. Действовать против него в лоб, напролом, все равно, что разворошить палкой осиное гнездо: отношения с коллективом будут испорчены окончательно, а о достижении требуемых начальством результатов придется забыть.

Примеры таких форм

Характерной иллюстрацией неформального лидерства в организации может быть профсоюз. Налицо все признаки неофициальной общности: единая социальная среда (люди долгое время работают вместе), получение помощи (профсоюзные организации часто создают кассу для оказания материальной поддержки), защищенность (отстаиваются интересы работников перед администрацией). В 20 годы прошлого века влияние профсоюзных лидеров на рабочих в США было настолько велико, что мафиозным структурам, контролирующим бизнес, пришлось пойти на их физическое устранение.

Другой характерный пример – молодежные группировки. Создаются спонтанно, на основе общих интересов (любимая футбольная команда), практически не поддаются управлению извне, имеют ярко выраженных предводителей. В качестве подтверждения формальных групп может быть приведена любая крупная компания (Эппл): сотрудники подчинены выполнению поставленных руководством задач, действуя в пределах выделенных им полномочий. При этом руководство компании вполне может быть сосредоточено в руках природного лидера.

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления.

Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

формальные лидеры являются руководители организаций, которые могут

одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;

неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения

силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность,

статус) или официальными, формальными полномочиями.

Неформальным лидерам свойственно:

быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые

нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;

эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют

наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;

стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;

чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли

неформального руководителя.

Билет 13.

1. Внешние и внутренние цели организации

Цель организации — это желаемое состояние, которое организация стремится

воплотить в реальность (А. Этциони). Цели должны удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям: — максимально соответствовать функциональной природе организации,

учитывая потенциальные конфликты этой организации; — максимально отражать интересы различных субъектов организации.

Внешние цели — это те, достижение которых позволяет организации изменить

внешнюю среду, а внутренние цели — это те, достижение которых позволяет

организации развиваться самой. Достижение и тех и других целей взаимосвязано,

т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения

внешней и наоборот.

Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая

остается неизменной в течении всего времени существования предприятия, и

которая называется его миссией. Что касается внутренних целей, то они будут

различными в зависимости от рода деятельности организации:

Для коммерческого предприятия, ориентированного на рынок основополагающей

внутренней целью является получение прибыли за счет удовлетворения

потребностей покупателей в условиях конкуренции;

Для некоммерческой организации — получение финансирования, достаточного

для осуществления своей деятельности;

Для органа государственного управления — качественное и своевременное

выполнение возложенных на него обязанностей.

2. 14 Принципов администрирования а.Файоля.

1. Разделение труда . Специализация является естественным порядком вещей.

Целью разделения труда является выполнения работы, большей по объему и

лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения

числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность . Полномочия есть право отдавать приказ,

а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются

полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина . Дисциплина предполагает послушание и уважение к

достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление

этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают

дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач

руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо

применяемые санкции.

4. Единоначалие . Работник должен получать приказы только от одного

непосредственного начальника.

5. Единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной

цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника или

группы работников не должны превалировать над интересами компании или

организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала . Для того, чтобы обеспечить верность и

поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою

8. Централизация . Как и разделение труда, централизация является естественным

порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет

варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос

о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема

определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих

должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой

цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться

от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было

бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит

ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала . Высокая текучесть кадров

снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который

держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый

менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива . Инициатива означает разработку плана и обеспечение его

успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух . Союз — это сила. А она является результатом гармонии

Понятие «формальный лидер»

Формальный лидер или руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Понятие «неформальный лидер»

Слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям Вергилес Э. В. «Теории лидерства» М.: 2002. с. 5:

1) влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих, хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы;

2) руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта его влияния;

3) лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

4) влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, — это не лидер.

Лидерство — это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения». Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

«Руководство, — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, — феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический» Кричевский Р.Л. «Психология лидерства» М.:Статут; 2007..

Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma — милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего — ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, «слово — серебро, молчание — золото». Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управления» М.:НОРМА, 2001.. Некоторые из качеств, приведенных в таблице определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Очевидно, что главные качества лидера — гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Группа качеств

Характеристика качеств

Физиологические качества

Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность

Психологические качества

Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество

Интеллектуальные качества

Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора

Личностные качества

Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Скрытая сила экологического мировоззрения: Шейн, Стив: 9781783531950: Amazon.com: Books

«Нет никаких сомнений в том, что это самое критическое время в истории человечества, и то, что мы делаем или не делаем, повлияет на то, будем ли мы эволюционировать или погибнуть. Стив Шейн — один из тех людей, чья страсть и приверженность соответствуют необходимым поворотам нашего времени. С теплотой и оригинальностью он показывает, как мы являемся пилигримами и родителями этой зарождающейся новой эры и как старые формулы и стоп-лосс решения больше не будут служить.Его наука об устойчивости безупречна, его взгляды на меняющееся лицо управления бизнесом и философию убедительны и правдивы. Его глубокое исследование психики и сути 75 руководителей корпораций показывает основу для надежды на трансформацию лидерства и тем самым, говоря словами древних мифов, новые способы «озеленения» пустыни» (доктор Джин Хьюстон, автор и консультант 2015-06-30)

«Я ждал такой книги больше десяти лет! Одна из самых важных вещей, отсутствующая почти во всех дискуссиях об устойчивом развитии, — это понимание того, как способствовать росту экологического мировоззрения.Шейн исправляет это, изучая самые передовые формы лидерства в области устойчивого развития. В процессе он убедительно доказывает, что такой подход необходим для будущего лидерства в области устойчивого развития» (Шон Эсбьерн-Харгенс, соавтор книги «Интегральная экология»; основатель и президент MetaIntegral Associates, 30 июня 2015 г.)

«Сосредоточив внимание на психологическом аспекте лидерства в области устойчивого развития, книга Шейна заполняет жизненно важный пробел в наборе инструментов для новаторов. Учитывая масштабы и безотлагательность наших глобальных проблем, мы отчаянно нуждаемся в решительных действиях со стороны наших лидеров.Благодаря умелому сочетанию личного рассказа, теоретических идей и свежих исследований Шейн помогает нам лучше понять, что движет лидерами устойчивого развития, и что нам нужно сделать, чтобы превратить ручеек перемен в поток» (д-р Уэйн Виссер, Кембриджский университет). , основатель и генеральный директор 30 июня 2015 г.)

«Эта книга — образец силы, прекрасно намечающий путь к лидерству, способному изменить планету. Если вы хотите усилить свое влияние и развивать способность проводить трансформационные изменения, Шейнс провел исследование.Он проведет вас через науку потрясающей новой психологии, которая может вывести нас из лабиринта в будущее, которого мы все хотим. Эта книга и мировоззрение, которое она провозглашает, глубоко раскроют потенциал любого агента изменений, работающего на благо процветающего мира». (Баррет С. Браун, доктор философии, соучредитель Академии МетаИнтеграл, 30 июня 2015 г.) эта книга похожа на беседу на званом ужине, которая длится до позднего вечера, потому что она настолько убедительна. Развитие нашего основного сознания — важный квест для нас, наших детей и внуков.В более непосредственном плане, помимо учебной программы по бизнесу, эта книга имеет глубокое значение для управления персоналом, найма и планирования преемственности руководителей». новый взгляд на психологию устойчивого лидерства, эта книга открывает совершенно новый тип разговора. Она должна быть обязательной для чтения руководителями корпораций, преподавателями менеджмента и студентами бизнес-школ во всем мире.» (Джоэл Маковер, председатель и исполнительный редактор GreenBiz Group, 30 июня 2015 г.)

«В этой увлекательной для чтения книге Стив Шейн развивает основы психологии успешного лидерства в области устойчивого развития, рассказывая нам свою собственную историю растущего осознания его прямая взаимозависимость с окружающей средой, а также с историями 75 руководителей корпораций, с которыми он беседовал». (Билл Торберт, доктор философии, 30 июня 2015 г.)

имеет решающее значение для создания устойчивых изменений и устойчивого будущего, которого мы все хотим.В «Новой психологии лидерства в области устойчивого развития» Стив Шейн исследует важную психологическую связь людей с природой в надежде вызвать новые дискуссии и исследования в области корпоративного лидерства в области устойчивого развития». (Джош Хенретиг, старший директор по энергетике, окружающей среде и городам, 30 июня 2015 г.)

«В этой глубоко продуманной книге Стивен Шейн освещает множество наших взглядов на устойчивость. Он показывает, как некоторые из этих ментальных карт дают нам больше мотивации, больше приверженности и, по сути, больше степеней свободы для решения этих критических проблем для самого нашего выживания, чем другие.Сочетая идеи психологии с исследованием мыслей и опыта лидеров корпоративной устойчивости, Шейн не только помогает нам определить путь, который требуется от всех нас, но и предоставляет дорожную карту для наших путешествий» (Мэри С. Джентиле, доктор философии). 2015-06-30)

«В этой хорошо проработанной книге Шейн проливает свет на малоизученный, но ключевой аспект лидеров устойчивого развития: мировоззрение, определяющее их действия. Если, как заметил один руководитель, через десять лет не будет «зеленых» компаний, потому что это будет стандартным требованием для работы, нам нужно быстро создавать новые образовательные подходы для развития мировоззрения нового поколения лидеров.Хорошая новость заключается в том, что у нас есть лучшие инструменты для этой задачи, и они кроются в скрытой силе экологического мировоззрения. Что-то, что нужно переучить, что может означать разницу между разрушением нашей цивилизации и прорывом. И это у нас под рукой» (Изабель Риманози, ученый в резиденции, 30 июня 2015 г.)

«Великолепно. Работа Шейна позволяет заглянуть в зияющую дыру в литературе по устойчивому развитию. Его исследование раскрывает суть лидерства в области устойчивого развития (и человеческого поведения в целом): то, как мы видим мир, влияет на то, как мы думаем, понимаем и действуем.Эта увлекательная и провокационная книга исследует психологические основы экологического мировоззрения и приводит читателя к новому пониманию лидерства в области устойчивого развития». (Мэри А. Фердиг, президент и главный исполнительный директор, 30 июня 2015 г.) Некоторые компании превосходят ВВП национальных государств, а цепочки поставок переплетены по всему миру, корпоративная ответственность никогда не была так важна как мощная сила для нашего дальнейшего процветания. До сих пор никто не исследовал психологию, которая побуждает корпоративных лидеров защищать людей и планету.Понимание этих мотивов вполне может стать ключом к устойчивому будущему для всех нас» (Тим Мохин, директор по корпоративной ответственности, 30 июня 2015 г.)

«Достижение границ устойчивого развития требует трансформационных изменений — в обществе, наших организациях и лиц, которые их возглавляют. Сосредоточив внимание на психологическом аспекте лидерства в области устойчивого развития, книга Шейна заполняет жизненно важный пробел в наборе инструментов для новаторов. Учитывая масштабы и безотлагательность наших глобальных проблем, мы отчаянно нуждаемся в решительных действиях со стороны наших лидеров.Однако смелые действия случаются только тогда, когда они подпитываются сильной личной мотивацией. Благодаря умелому сочетанию личного рассказа, теоретических идей и свежих исследований Шейн помогает нам лучше понять, что движет лидерами устойчивого развития, и что нам нужно сделать, чтобы превратить ручеек перемен в поток» (д-р Уэйн Виссер, основатель и генеральный директор, 2015 г.). -05-06)

«Новая психология лидерства в области устойчивого развития, заставляющая задуматься и проницательная, имеет жизненно важное значение для движения «Новая природа». (Ричард Лув, автор книг «Принцип природы» и «Последний ребенок в лесу», 28 апреля 2015 г.)

«Для практиков, педагогов и ученых эта книга [обеспечивает] четкую отправную точку для обсуждения и исследование роли экоцентрической философии в успешной практике управления устойчивым развитием.Таким образом, это полезный и своевременный вклад в литературу». (

Скрытая проблема лидерства, стоящая за тем, что Каперник преклонил колено, согласно психологии

С тех пор, как футболист Колин Каперник отказался вставать при исполнении государственного гимна в начале этого года, пытаясь привлечь внимание к расовой несправедливости, концепция удар коленом продолжает распространяться: игроки почти каждой команды Национальной футбольной лиги опускают колени на траву в знак солидарности.Споры безнадежно увязли в политике, но давайте договоримся ни на минуту не занимать чью-либо сторону на этой арене. Давайте просто посмотрим на психологию ситуации и почему это важно для вас — да, для вас — как лидера.

Что вообще значит встать на колени?

В статье для журнала Scientific American Джереми Адам Смит и Дачер Келтнер систематически раскрывают некоторые смыслы стояния на коленях. Они утверждают, что акт стояния на коленях, вероятно, имеет корни в поведении млекопитающих и что, в конечном счете, это жест, предназначенный для демонстрации уважения и покорности .Они отмечают, что это также может означать траур, печаль и потребность в защите.

Смит и Кельтнер утверждают, что Каперник и другие спортсмены, которые все еще стоят на коленях, проявляют почтение к флагу и гимну, поскольку не поворачиваются спиной. Но они есть отклонение от культурных норм. Это, по их словам, заставляет миндалевидное тело в мозгу сильно активироваться, пытаясь определить, представляет ли отклонение угрозу. Мы становимся эмоционально горячими, потому что этот жест бросает вызов тому, к чему мы привыкли.Только это имеет конфликтный потенциал.

Больше власти, больше неправильного толкования и неправильного восприятия

Согласно Смиту и Келтнеру, люди, занимающие руководящие должности, с большей вероятностью неверно интерпретируют невербальное поведение. Они изо всех сил пытаются читать лица и эмоции или смотреть с точки зрения других. Есть проблема с эмпатией. Более того, люди, находящиеся у власти, также более склонны к стереотипизации и упусканию нюансов поведения. Так как преимущественно белые болельщики наблюдают преимущественно за афроамериканскими игроками, доминирование и авторитет могут затруднить болельщикам, включая вице-президента Майка Пенса, увидеть и понять, почему эти спортсмены встречаются с землей.

Теперь, может быть, вы не владеете футбольной командой или не поднимаете флаг в качестве президента своей страны. Но как руководитель группы, наставник, генеральный директор или предприниматель, вы обладаете силой каждый день. Именно вы даете советы, принимаете окончательные решения. Это вы решаете, кто приходит и уходит. Вы влияете на то, как другие тратят свою энергию и время и как они применяют свои навыки. И если вы сознательно не прилагаете усилий, чтобы оставаться на связи и оставаться чувствительными, эта сила может создать ту самую атмосферу «мы против них», которая разрывает бизнес на части.Просто спросите тех, кто когда-либо участвовал или имел дело с забастовками или пикетами.

Как действовать

Тогда возникает вопрос: «Хорошо, тогда как мне сохранить силу, которая у меня есть, от затуманивания моего восприятия и суждения?» Чтобы предложить только несколько примеров, вы можете

  • Взаимодействовать с сотрудниками для повседневных дел, таких как обед, вместо того, чтобы отсиживаться в своем офисе.
  • Регулярно разговаривайте с работниками один на один, чтобы узнать их истории и узнать, каковы их текущие потребности.
  • Принимайте идеи с любого уровня, приглашая к представлению снизу вверх.
  • Совершайте небольшие жесты смирения и благодарности, например, отправляйте рукописные записки с благодарностью.
  • Делегируйте обязанности там, где это возможно, чтобы напоминать себе о сильных сторонах других, позволяя другим взять на себя управление вами на выходных, в отпуске и т. д.
  • Переосмыслите свою зарплату/зарплату и льготы, а также использование должностей высшего звена.

Подобные приемы не уменьшают ваш авторитет. Они просто уравновешивают его и держат вас в сознании. Они позволяют вам практиковаться в общении и ответах с работниками не как с подчиненными, а просто как с людьми. И если вы понимаете своих людей, вы станете значительно лучшим и более эффективным лидером, чем когда вы начинали.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как степень по психологии подготовила меня к лидерству | Саймон Джексон

Спойлер: это не так, как вы ожидаете!

Фото Road Trip with Raj на Unsplash

«Ты можешь читать мои мысли?!» — Ты анализируешь меня прямо сейчас? — Вопросы, которые я часто слышу, когда люди узнают, что у меня есть психологическое образование.

Легендарный ведущий новостей Рон Бурганди задает вопрос психологу: «Ты прямо сейчас читаешь мои мысли?»

Переход к лидерству был для меня трудной, но полезной обязанностью (описанной здесь с точки зрения способностей супергероев). Теперь, когда я оглядываюсь назад, я считаю, что изучение психологии дало мне тайный старт, но не так, как я ожидал. Во-первых, это определенно не сделало меня телепатом. На деле оказалось все наоборот! Я хотел бы поделиться, почему, в надежде вдохновить студентов-психологов, которые могут быть не уверены в своем будущем, и побудить начинающих лидеров научиться использовать и развивать свои навыки.

«Ценность диплома по психологии заключается в том, чтобы узнать о столь многих поведенческих движущих силах способами, которые бросают вам вызов, и вы начинаете видеть мир таким, каким должен быть хороший лидер: без предубеждений или предубеждений»

Психология научит вас оцените замечательную сложность поведения людей и то, что вы слишком самоуверенно интерпретируете его. Конечно, вам не нужна степень, чтобы узнать это. Если вы еще не поняли, множество отличных фильмов могут напомнить вам, что «плохие парни», возможно, не такие уж и плохие.Недавним фаворитом был «Джокер» с Хоакином Фениксом в главной роли. Я большой поклонник Бэтмена, но этот фильм проделал потрясающую работу, заставив меня задаться вопросом, на чьей я стороне.

В фильме «Джокер» Хоакин Феникс разыгрывает тревожную историю, которая вызывает сострадание к величайшему врагу Бэтмена.

Я думаю, что ценность диплома по психологии заключается в том, чтобы узнать о таком количестве поведенческих факторов, которые бросают вам вызов, и вы начинаете видеть мир таким, каким должен быть хороший лидер: без предубеждений и предубеждений. Любимый пример — эксперимент Милгрэма по послушанию.Сделанный в 1960-х годах, он исследовал, будут ли люди делать ужасные вещи, если им прикажет авторитет. Мотивирующий вопрос заключался в том, может ли «выполнение приказов» объяснить зверства, совершенные нацистами во время Второй мировой войны.

В исследовании послушания, проведенном Милграмом, исследователь, одетый в белый халат, приказал обычным людям неоднократно бить током другого человека (неосознанно сыгранного актером). Даже когда казалось, что они причиняют серьезный вред и сами расстраиваются, большинство людей продолжали бить током по приказу.

Результаты, которые неоднократно воспроизводились, заключались в том, что, казалось бы, хорошие и обычные люди будут подчиняться власти, чтобы причинить вред другому человеку.

Подобные находки вызывают неудобные вопросы: «Что бы я сделал на их месте?» Ответы не освобождают людей от ужасных преступлений, но они учат вас подвергать сомнению свои предположения о других. Вы узнаете, что ваша первая догадка часто неверна и что вам нужно копнуть глубже, чтобы раскрыть реальные механизмы работы.

Это укоренилось до такой степени, что я с любопытством отношусь к действиям людей, независимо от того, кажутся ли они ужасными или исключительными.Может быть, я захожу слишком далеко (моя собственная семья назвала меня наивным, и, возможно, они правы), но это то, что я делаю. Кто-то из моей команды сказал что-то, что глубоко оскорбило другого? Я расскажу им о влиянии, которое они оказали, и почему это неприемлемо, но я не буду предполагать, что у них было намерение причинить вред. Я действительно хочу понять скрытые факторы в работе. Что ты имел в виду, когда сказал это? Почему ты это сказал? Вы знаете, что это расстроило вашего коллегу? Скорее, чем человек, являющийся социопатом, я обнаружу, что культурные различия привели к недопониманию, они находятся в огромном личном стрессе и нуждаются в облегчении, а не в наказании, или по какой-то другой управляемой причине.Если я потрачу время на то, чтобы понять первопричины, у меня будет больше возможностей решить проблему.

«Лидеры должны укреплять доверие, способствовать психологической безопасности и качественному сотрудничеству, а также создавать культуру, в которой люди вдохновляются и имеют возможность вносить свой вклад».

Лидеры несут ответственность за направление усилий многих людей для достижения общей цели. Успех зависит от вашей способности работать с другими и через других. Лидеры должны укреплять доверие, способствовать психологической безопасности и качественному сотрудничеству, а также создавать культуру, в которой люди вдохновляются и имеют возможность вносить свой вклад.Читать мысли людей, делать выводы о них по их внешнему виду или манипулировать другими с помощью искусно подобранных слов — звучит великолепно, но это фантазия.

В исполнении Роберта Дауни-младшего гениальный Шерлок Холмс может вывести замечательные подробности о человеке из малейших наблюдений. Удивительно, но вымышленно.

Степень психолога не научила меня тому, как быть лидером — я начал с этого и еще многому должен научиться, — но она научила меня задавать вопросы. Подойдите к другим с любопытством, а не с предположениями, обвинениями или осуждениями, и вы построите доверительные отношения.Делайте это открыто с командой, и вы создадите культуру сотрудничества и инноваций вместо изоляции и страха неудачи. Такие качества дают вам отличную основу и хороший старт в качестве лидера.

Как психологическая безопасность может стимулировать рост и стимулировать инновации в современных организациях

Психологическая безопасность на рабочих местах сегодня привлекает большое внимание, поскольку руководители и организации ищут способы повысить производительность и удержать сотрудников на рабочем месте.Но не слишком ли узко наше понимание этого понятия? Не упускаем ли мы реальные возможности не только для стимулирования взаимодействия и сотрудничества, но и для инноваций и неиспользованных возможностей роста? Вот некоторые из областей, которые я буду исследовать с моим гостем, доктором Тимоти Кларком, в этом выпуске Leadership Biz Cafe.

Тим является основателем и генеральным директором LeaderFactor, консалтинговой фирмы, которая специализируется на организационных изменениях, стратегической гибкости, психологической безопасности и эмоциональном интеллекте. Помимо получения докторской степени в области социальных наук в Оксфордском университете, Тим дважды занимал должность генерального директора и написал пять книг, в том числе свою последнюю книгу «Четыре этапа психологической безопасности: определение пути к инклюзивности и инновациям». что Тим и я обсуждаем в этом эпизоде.

В ходе нашего разговора мы с Тимом обсуждаем:

  • Что такое психологическая безопасность на самом деле и какое далеко идущее влияние она оказывает на способность организации расти, внедрять инновации и сохранять конкурентоспособность в сегодняшних глобальных условиях.
  • Что социальные движения, такие как #MeToo и Black Lives Matter, рассказывают о текущих пробелах и неудачах, обнаруженных в организациях и сообществах с точки зрения создания психологически безопасной среды, которая максимизирует доступ к талантам и их развитие.
  • Как психологическая безопасность улучшает обучение и развитие сотрудников, уменьшая страх, который толкает сотрудников в «защитный режим работы».
  • То, как лидеры подходят к делегированию полномочий, а вместе с ним и уровень ответственности, которую они обеспечивают, связаны со стадией психологической безопасности, которая не является правом, а чем-то, что нужно заслужить.
  • Как лидеры могут гарантировать, что они создают это психологически безопасное рабочее место, где сотрудники могут быть настоящими проводниками изменений, которые стимулируют организационные инновации, а не просто буксируют статус-кво.

Если вам нравятся этот или предыдущие выпуски моего подкаста о лидерстве, я буду признателен за вашу поддержку этого шоу, поделившись им со своими коллегами и другими людьми, которым также будет интересно слушать мой подкаст. Самый простой способ сделать это — просто поделиться с ними нашей страницей подкаста на моем сайте. На нашей странице подкастов вы можете прослушать каждый эпизод моего шоу, а также найти ссылки для подписки на мой подкаст на iHeartRadio, Spotify, Apple Podcasts, Stitcher Radio и Google Podcasts.

Подписаться: Подкасты Apple | Подкасты Google | Спотифай | Амазонка Музыка | Пандора | iHeartRadio | Электронная почта | Дезер | | Посетите нашу страницу подкаста, чтобы прослушать больше выпусков

Примечательных ссылок:

2 ключа к улучшению психического и эмоционального благополучия лидеров

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Последние несколько лет ни для кого не были легкими. Согласно опросу The Standard (маркетинговое подразделение StanCorp Financial Group), проведенному в разгар пандемии Covid-19, почти половина населения США.Работники S признались, что борются со своим психическим здоровьем. Лидеры бизнеса, безусловно, не застрахованы от таких проблем; на самом деле им слишком легко ставить здоровье компании выше собственного благополучия, но правда в том, что предприятие не может процветать, если его руководители не физически и психологически здоровы. Для здоровья компании (и ее сотрудников, согласно Psychology Today ) важно, чтобы они заботились о себе.

У меня были взлеты и падения с моим собственным эмоциональным здоровьем как руководителя, и путем проб и ошибок я нашел два ключевых метода, которые предотвращают его ухудшение и влияние на мой бизнес: быть прозрачным и брать на себя ответственность.

Прозрачность: хорошее, плохое и безобразное

 

Это естественный инстинкт — делиться исключительно хорошими новостями и опускать плохие. Быстрая прокрутка социальных сетей станет тому подтверждением — слайд-шоу с новыми домами, роскошными отпусками, захватывающими акциями и потрясающими вечеринками.

Мы видим это и в действии. Есть множество историй о новых и захватывающих стартапах, в которых, казалось бы, все идет как по маслу. Но затем, к удивлению, компания становится банкротом, а сотрудники и инвесторы ломают голову, гадая, что же произошло.

Как лидеры, мы должны открыто говорить с членами команды и инвесторами о хорошем и плохом. Его отсутствие не только несправедливо по отношению к тем, с кем вы работаете, но и изолирует вас как лидера, что затрудняет обращение за помощью. Свободно делясь обстоятельствами, вы строите доверительные отношения с командой и даете себе возможность учиться у других и находить творческие решения.

Связанный: Почему прозрачность между командами так важна для производства

Как может выглядеть прозрачность

 

В моей компании я регулярно предоставляю инвесторам обновленную информацию о состоянии бизнеса, и отчасти потому, что Я открыто делился достигнутыми целями и неудачами, они следовали за мной и поддерживали меня во всем.Например, моя компания в настоящее время занимается сбором средств, что не входит в сферу моей компетенции. Как оказалось, почти все мои инвесторы — профессиональные сборщики средств, поэтому я спросил их мнение о наших усилиях. Я не боялся, что они осудят меня за это, потому что мы построили основу доверия и прозрачности. Если бы я боялся поделиться чем-то негативным, я бы также боялся просить их совета, и наши усилия по сбору средств пострадали бы.

С чего начать

 

Вам не нужно сразу делиться всем со всеми сотрудниками или членами совета директоров.Возможно, начните с одного человека — близкого советника или давнего коллеги. Затем в следующий раз, когда вам это понадобится, вы можете поделиться с двумя людьми, затем с пятью, затем с 10 и, в конце концов, со всей компанией. Со временем вы начнете понимать, насколько важны для успеха обратная связь и поддержка извне. Конечно, могут быть случаи, когда вы не можете быть полностью прозрачными (например, по юридическим причинам), но это исключение, а не правило.

Препятствия — это ставки на пути к успеху, и вам понадобится команда поддержки, если вы собираетесь их преодолеть, но ее нельзя построить без доверия, а доверие нельзя построить без прозрачности.Итак, не изолируйте себя. Бизнес полон взлетов и падений, и если вы будете делиться только тем, что уже сделано, вы окажетесь в одиночестве, и вам нечем будет поделиться.

Связанный: Сейчас самое время начать заботиться о психическом здоровье на рабочем месте

Взять на себя ответственность за ошибки

 

Второй ключ к поддержанию хорошего психического здоровья в качестве лидера — взять на себя ответственность. Когда что-то идет не так, нам часто хочется указать пальцем на кого-то другого.Однако успешные лидеры — это те, кто берет на себя ответственность.

Для первой компании, которую я основал, я нанял местную команду по продажам. Его участники обрабатывали ложные данные о продажах, чтобы улучшить свои показатели, и раздували эго относительно своих способностей. Нам пришлось их уволить, и я сразу почувствовал враждебность. «Они испортили мою компанию», — подумал я. — Как я могу двигаться дальше?

В конце концов, я понял, что вина лежит на моих руках. Я был тем, кто нанял их и проигнорировал проверки рекомендаций, которые говорили нам, что эта команда может быть резкой.Чтобы двигаться вперед, я должен был посмотреть на эту ошибку и признать ее. При этом я понял, как важно нанимать честных людей, которые вдохновляют других на усердную работу, и использовал эти знания для создания успешных компаний, получающих награды за лучшие места для работы. Это урок, который я, возможно, никогда не усвоил бы, если бы не взял на себя ответственность за свою неудачу.

Измените свою точку зрения

 

Как руководитель вы будете совершать ошибки, но важнее, чем сама ошибка, является то, как вы на нее реагируете.Вы указываете пальцем на кого-то другого? Скрыть это и позволить стыду накапливаться внутри вас? Или вы смело смотрите на это лоб в лоб, учитесь тому, что можете, и двигаетесь вперед?

Правильный подход требует изменения точки зрения. Вместо того, чтобы восклицать: «Почему я?» и обвиняя других, когда что-то идет не так, нам нужно обратиться внутрь себя и взять на себя ответственность за то, где мы могли сделать неверный шаг или неверно истолковать ситуацию. Вы, , несете ответственность за каждый шаг, который предпринимает ваша компания, будь то новый наем или неудачная инвестиция.Взяв на себя ответственность, вы освобождаете себя от парализующих негативных мыслей и даете себе возможность расти и строить планы на будущее. И сотрудники последуют этому примеру — они увидят, что ваша компания — это место, где можно совершать ошибки, если вы готовы признать их и исправить.

Связанный: Посттравматическое стрессовое расстройство у лидеров растет — вот что мы можем с этим сделать

Здоровая компания начинается со здорового лидера

и, вероятно, станет изолированным, разочарованным и подавленным, и ваше психическое здоровье и здоровье компании пострадают.Негативные результаты могут включать увеличение текучести кадров, отсутствие мотивации, потерю доверия сотрудников к вам как к руководителю и что-то похуже.

Если вы сейчас боретесь с проблемами психического здоровья, знайте, что вы не одиноки и что бесчисленное количество лидеров до вас разделили эту борьбу. Решения могут начинаться с малого, поэтому подумайте о том, чтобы обратиться к одному или двум доверенным консультантам по поводу того, с чем вы имеете дело. Возьмите на себя ответственность за ошибки, которые вы, возможно, совершили, и не бойтесь отбросить эго и попросить о помощи.

Помните: то, что вы лидер, не означает, что вы невосприимчивы к невзгодам. Вы заслуживаете поддержки так же, как и все остальные, поэтому примите меры, необходимые для ее получения.

Состояние лидера — BelievePerform

Выявляете ли вы лучшее в людях, с которыми работаете? Какими лидерскими качествами вы обладаете? Вы проявляете положительные эмоции и вызываете положительные эмоции у других? Теория преднамеренных изменений Бояциса помогает нам взглянуть на наши лидерские качества и на то, как мы влияем на других.Это модель устойчивых желаемых изменений для людей, чтобы лидеры могли влиять на других, чтобы добиться положительных изменений.

Согласно этой теории, изменения происходят, когда люди находятся в положительном эмоциональном аттракторе (ПЭА). Это состояние, при котором вы активируете парасимпатическую нервную систему (ПНС), в результате чего организм восстанавливает себя, а ваша иммунная система задействована для поддержания здоровья. С ПЭА вы чувствуете себя позитивно и полны надежд; и думать о будущем, и мечтах. Вы более открыты идеям и эмоциям и способны исследовать новые возможности и учиться.PEA также связан с наличием позитивных отношений, характеризующихся открытостью и сочувствием.

Иногда в современной жизни и стрессе от того, что мы лидеры, мы запускаем противоположное состояние, которое является негативным эмоциональным аттрактором. В этом состоянии мы активируем симпатическую нервную систему (СНС) и переходим в режим «бей или беги». Ваше тело пытается подготовиться к защите, что также может привести к познанию, восприятию и эмоциям. Мы чувствуем негатив и страх. Мы думаем о прошлом или сосредотачиваемся на нынешних ожиданиях других и проблемах.Мы с большей вероятностью сосредотачиваемся на слабостях и чувствуем себя обязанными что-то делать, потому что вы «должны» или потому что другие «ожидают» от вас этого. В этом состоянии наши отношения обычно негармоничны.

Чтобы иметь положительные изменения и расти как личности и исполнители, нам нужно войти в состояние положительного эмоционального аттрактора. Исследование, проведенное Kawaja (2011), показало, что опыт пациента с общим ПЭА (то есть общее видение и позитивное настроение) может привести к приверженности лечению у пациентов с диабетом II типа.Другими словами, когда ваш врач позитивен и полон надежд, вы с большей вероятностью будете следовать рекомендациям, которые, в свою очередь, сделают вас здоровее. Другое исследование в области ИТ показало, что PEA предсказывает эффективность (In. Boyatzis, 2010).

Аттрактор положительных эмоций Аттрактор негативных эмоций
Процветание Выживание
Обучение Защита
Разработка Риск и опасность
Креатив Страшный
Для команды: лучшие инновации Усталость
Групповое обязательство Контрпродуктивное поведение
Производительность Растягивает людей от комфорта
Помолвка Может быть отключен
Общее видение * Единое зрение

Тем не менее, иногда нам нужен стресс.Это помогает нам выжить, а также выводит нас из зоны комфорта. Мы можем использовать стресс, чтобы расти как личности, постоянно выходя из зоны комфорта и обучаясь. . Таким образом, положительный аспект NEA заключается в том, что мы учимся расти, потому что NEA бросает нам вызов. Но большую часть времени мы подвергаемся слишком большому стрессу. Следующие способы могут помочь активировать PEA больше, чем NEA.

Внимательность и сострадание (Boyatzis & Yeganeh, 2013).

Вы можете помочь человеку попасть в ПЭА, поощряя надежду, сострадание, внимательность или игривость.Осознанность — это быть в моменте. Умеете ли вы настраиваться на себя, других и окружающую среду? Вы сосредотачиваетесь на проблемах или настраиваетесь на совершенство? Чтобы быть внимательным, вы можете сделать паузу и попытаться настроить его. Цените свое окружение, своих спортсменов и старайтесь быть в моменте. Как я обычно это описываю, «быть в моменте» — это когда вы были ребенком, играли часами, и время летит незаметно, потому что вам весело. Как вы можете развивать это чувство, когда руководите другими?

Общее видение (Бояцис, 2010)

Еще один способ привлечь людей в PEA — это иметь общее видение.Имея представление о желаемом будущем и работая над достижением целей со страстью и стремлением, мы можем помочь нам попасть в PEA. В командах устойчивые желаемые изменения можно мотивировать, привлекая людей к PEA для создания общего видения, а затем напоминая им о цели. Общее видение является предиктором чемпионского поведения, и мы как лидеры, тренеры и спортивные психологи обязаны помогать игрокам показывать свои лучшие результаты. Мы можем сделать это, работая вместе для достижения общей цели.

Социальная идентичность групп (Boyatzis, 2010)

Общая идентичность для группы — это чувство принадлежности и привязанности к этой группе. Это продвигает «кто», «что» и «видение» группы для создания общей идентичности. Вспоминая моменты гордости команды и обсуждая ценности и цели; тем игроки могут больше узнать об общих PEA и NEA и о том, как они помогают или мешают команде. Например. PEA «притягивает команды к их общему видению или цели, побуждая их сосредоточиться на будущих возможностях и испытывать надежду как группа» (Boyatzis, Smith & Blaize, 2006).Это, в свою очередь, помогает группе чувствовать себя спокойно или мотивировано. Это снижает стресс, помогает членам команды быть более открытыми для обучения и повышает устойчивость команды (Haslam & Reicher, 2006, In. Boyatzis, 2010). PEA открывает команду для обучения и адаптации к изменениям, тогда как NEA сдерживает или блокирует открытость или изменения. Вот почему как лидеру группы важно не только самому быть в PEA, но и найти способы, чтобы ваши игроки и команда работали и чувствовали себя как в PEA.

Бояцис, Р.Э. (2010). Коучинговые команды для устойчивых желаемых изменений. В. Коучинг и создание лучших лидеров, команд и организаций

Boyatzis, R.E. (2011). Когда отрицательного эмоционального аттрактора слишком много, чтобы вдохновить на выдающееся лидерство.

Бояцис, Р.Э., и Еганех, Б., (2013). Осознанность: бодрствование и осознание.

Гоулман Д., Бояцис Р. и Макки А. (2013). Первичное лидерство: скрытый фактор отличной работы.

Хаваджа, М.С. (2011). «Идеальное Я», созданное врачами, предсказывающими приверженность лечению диабетиков 2 типа — Запад встречается с Востоком.

Смит, М., Бояцис, Р.Э., и Ван Остен, Э. (2003). Мотивация других через коучинг с состраданием.

Лидерство и психологическая безопасность в командах

В слишком многих организациях сегодня очень много проблем:

  • Непродуктивные, скучные встречи
  • Удивительное количество потерянного времени
  • Избегание деликатных вопросов
  • Отсутствие полного зацепления
  • Нежелание предоставлять откровенную, конструктивную обратную связь
  • Политические игры и скрытые замыслы

Знакомо?

Последствия имеют далеко идущие последствия: от низкого качества работы до текучести кадров.Согласно исследованию корпоративного исполнительного совета , «почти половина всех исполнительных команд не получает своевременно негативных новостей, которые имеют существенное значение для работы фирмы, потому что сотрудники боятся быть испорченными плохими новостями», и только «19% исполнительных команд всегда своевременно информируются о плохих новостях, которые имеют существенное значение для работы компании».

«Столько раз я слышал, как люди говорили: «Я знал, что наша стратегия не работает, но никто не хотел говорить об этом нашему генеральному директору». Никто не хотел терять работу.” – Сьюзен Скотт  в  Ожесточенные разговоры

Связанная с этим проблема — это «групповое мышление» — когда люди чувствуют давление, чтобы они соответствовали искусственному консенсусу, вместо того, чтобы тщательно проверять идеи давлением без страха или предпочтения.

Что делать?

Психологическая безопасность

То, что необходимо — в некоторых случаях отчаянно — это то, что профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон и другие называют «психологической безопасностью» : общее ощущение того, что команда безопасна для межличностных рисков, таких как выдвижение новой идеи для улучшить работу, сообщить о проблеме или признать ошибку.

Тимоти Р. Кларк  отмечает, что психологическая безопасность существует, когда люди чувствуют себя вовлеченными и безопасными, чтобы учиться, вносить свой вклад и бросать вызов статус-кво — «и все это без страха быть смущенными, маргинализированными или наказанными».

Легче сказать, чем сделать.

Наша неврологическая схема помогает объяснить, почему психологическая безопасность хрупка: наш мозг воспринимает повышенный голос или резкий комментарий как угрозу, запуская определенные части мозга с реакцией «бей или беги» и отключая части, ответственные за продвинутые рассуждения и творческий подход.Мы становимся неспособными ясно мыслить именно тогда, когда нам это нужно больше всего.

Эдмондсон обнаружил, что «низкий уровень психологической безопасности может создать культуру молчания… в которой высказывания принижаются, а предупреждения остаются без внимания».

Она отмечает, что разговор — это только начало. Если менеджер отрицательно реагирует, когда кто-то поднимает вопрос, психологическая безопасность уменьшается или разрушается.

Она также отмечает, что «психологически безопасные рабочие места имеют большое преимущество в конкурентных отраслях», потому что они извлекают выгоду из циклов обратной связи, когда агенты по обслуживанию клиентов сообщают о проблемах своим менеджерам или когда линейные рабочие упоминают производственные проблемы своему начальству, тем самым выявляя возможности для улучшения. .В слишком многих организациях люди боятся высказываться, и поэтому бесчисленные идеи никогда не обсуждаются.

Важность доверия и конфликта

Чтобы создать психологическую безопасность, мы должны построить доверие. Стивен М. Р. Кови  отметил, что при высоком доверии к организациям скорость увеличивается, а затраты снижаются.

Войдите в работу Патрика Ленсиони , который отметил значение конфликтов в организациях ( продуктивный , не деструктивный, конфликт).Большинство людей рассматривают конфликт как нечто, чего следует избегать, потому что он может быть неловким и неудобным.

Здоровые команды продуктивно используют конфликты, например, для решения сложной проблемы или понимания первопричины поломки. Ленсиони отмечает, что лучшие лидеры «добывают для конфликта», почти как золото.

«Слабые лидеры хотят соглашения. Сильные лидеры хотят правды». — Сьюзен Скотт в Fierce Conversations

Большинство команд бегут от конфликтов, как от чумы.Первый «недостаток команды», отмеченный Ленсиони, — это отсутствие доверия. Когда людям неудобно быть уязвимыми в группе (из-за отсутствия психологической безопасности), невозможно построить фундамент доверия, потому что люди не открыто говорят о своих ошибках, слабостях и потребности в помощи.

В этом проявляется вторая дисфункция: боязнь конфликта. Без доверия члены команды не могут участвовать в нефильтрованных и энергичных дебатах, вместо этого полагаясь на завуалированные дискуссии и осторожные комментарии, которые не касаются основных вопросов.

«Доверие — основа настоящей командной работы…. Великие команды не сдерживают друг друга. Они не боятся проветривать свое грязное белье. Они признают свои ошибки, свои слабости и свои опасения, не опасаясь возмездия… Самое важное действие, которое должен предпринять лидер для поощрения укрепления доверия в команде, — это сначала продемонстрировать уязвимость». -Патрик Ленсиони

Демонстрируя уязвимость, лидеры показывают путь и открывают пространство, в котором другие чувствуют себя комфортно, делая то же самое.

Результаты дисциплинированного внимания к этим вопросам с течением времени могут быть экстраординарными. Благодаря высокому уровню психологической безопасности, подпитываемому уязвимостью и доверием, люди достигают новых высот производительности и вовлеченности.

Психологическая безопасность, пусть и хрупкая и редкая, ценна и сильна. Лучшие лидеры тщательно взращивают его.

+++++++++++++++++++++++++++++

Грегг Ванурек  – отмеченный наградами писатель и лидер-предприниматель, который обучает, преподает и рассказывает о лидерстве и личном развитии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.